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目前，上海市這傢醫院共引入九傢專業化服務公司，涉及醫院後勤服務全部項目，以及藥房和低值易耗品的配送服務。
我國很多醫療機構在後勤社會化方面進行瞭探索和實踐，而且模式眾多、差異很大。
比如，在香港，很多後勤事務由政府的專門部門或相應機構承擔；在臺灣，醫院幾乎將其非核心業務的所有項目都外包給瞭社會上的專門公司，不僅包括洗滌、餐飲等後勤項目，甚至還包括檢驗等醫技項目。
而在中國大陸地區，不同地區、甚至同一地區的不同醫院，在後勤社會化方面的具體做法存在顯著差異。
有的醫院與其他醫院或者企業組建服務集團，服務本地區或跨地區醫院的後勤；有的采取分包的模式，有的則采取總包模式。
概括起來，醫院後勤外包的主要差別體現在兩個方面：一是外包業務的范圍；二是醫院在外包業務中的角色和定位。
在外包業務的范圍方面，上海的G醫院，進行瞭一次大膽的嘗試和探索，它是上海市第一傢把後勤服務、動力設備、藥房及低值易耗品采購配送等全部實行社會化管理的醫療機構。
它是怎麼做的？效果如何呢？
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後勤服務組織框架
目前，醫院共引入九傢專業化服務公司，涉及醫院後勤服務全部項目，以及藥房和低值易耗品的配送服務。醫院統設後勤保障處，分設後勤服務、保障服務和安保服務三條管理路徑。另外，在保障服務下設“醫學裝備組、設施保障組和物資保管組”。全處共有管理人員十六名，承擔醫院後勤服務和後勤管理全部工作。
監管措施
自從實施“後勤服務全社會化模式”以來，醫院在後勤管理方面重新調整瞭自身的定位，將“監管”作為工作的核心。
具體的做法是這樣的：
要求車用擴大機推薦所有下屬公司根據承擔的工作性質和服務范圍，給每個員工劃定工作責任區，明確崗位職責、工作流程、操作規范和達標要求；
各後勤服務公司建立質量控制指標體系，處室所有成員根據分管工作建立巡查監督標準，落實日常監管工作；
組建多層次全方位的DSP擴大機推薦“後勤管理質量考核小組”，邀請職工代表、共青團員、社會義工和患者代表廣泛參與，每月開展後勤服務工作汽車音響擴大機質量測定；
房屋修繕項目或基建項目建立“全過程管理模式”，從施工前、施工中、竣工後各個環節加以監管和控制，形成PDCA管理圈；
成立“後勤管理委員會”，每月組織所有外包單位負責人召開後勤工作例會，創辦後勤服務《簡報》，點評各服務公司服務質量。
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該院自2006年正式對外營業以來，至今已運行瞭十多年的時間。其采用的“後勤服務全社會化模式”的效果已經顯現。
精簡機構，騰出編制
醫院隻設管理崗位，全處僅有管理人員十六名，人員成本支出明顯下降，同時精簡出一大批編制補充到臨床一線，促進瞭醫、護等隊伍的穩定。
提高工作效率，改善服務態度
醫院引入的專業化公司是在市場經濟的激烈競爭下產生的，各傢公司都珍惜在G醫院工作的機會，所以會通過各種方式努力滿足院方的要求。對於公司的員工來說，醫院工作相對穩定，各項保障措施相對齊全，他們也會盡力做好自己的工作。這些都有助於服務效率和服務質量的提高。
提高物流效率和資金周轉率
醫院耗材供應鏈項目，通過采用先進的供應鏈管理系統，實現瞭藥品和耗材在“供應管理、定數管理和配送管理”的無縫對接，實現瞭院內藥品和耗材在“進貨、庫存、配送、消耗”方面的全面統籌規劃，提高瞭物流效率，降低瞭管理成本，減輕瞭醫務人員的負擔。同時，藥品和耗材消耗確認後才正式進入結算流程的模式，極大地降低瞭醫院資金的積壓，提高瞭資金周轉率。
醫院和企業實現雙贏
全社會化管理模式實現瞭醫院和社會化公司的雙贏。社會化公司不斷完善內部考核和獎勵機制，不斷完善職工人員結構，公司員工以主人翁精神為醫院提供瞭良好的後勤服務，得到瞭患者及醫護人員的充分肯定；同時，醫院為公司提供瞭良好的展示平臺，擴大瞭公司知名度和對外競爭力。
2014年11月，對G醫院全體職工開展瞭“醫院後勤服務模式調查問卷”，在不同區域不同科室共發放問卷120份，回收有效問卷120份，占全體職工數的10%。統計情況如下：
存在的問題
G醫院後勤全社會化服務模式開辟瞭醫院後勤管理和後勤服務的新思路，但由於醫院管理層對後勤管理工作普遍存在不夠重視等情況，G醫院後勤在改革創新中也出現瞭一些問題。
醫院後勤管理部門需要設置哪些崗位，配備多少人員？
醫院後勤社會化，其實是一個重新定位和分工的過程，這就必然涉及到醫院後勤部門崗位和人員的調整。而調整的前提是：定位和分工要明確。
目前，G醫院的後勤部門就出現瞭人少、活兒多的問題。後勤部門全部管理人員僅有十六名，而全院涉及後勤服務和後勤保障的所有工作都需要協調和處理；四名辦公室科員和八名班組成員除瞭負責監管全院九傢社會化公司並對其服務質量進行跟蹤和考核外，還負責監管全院樓宇智能化系統，全院醫療設備維護保養，全院醫療儀器等的采購審核與報批，全院房屋零星修繕安排與監管，全院眾多後勤項目的招標與評定，大量事務性票據的審核、登記、報批，以及與院外相關業務單位和主管部門的聯系等等。
要解決這個問題，要麼增加人手，要麼重新分工，減少工作量，或者通過改變工作流程、管理模式提高工作效率。
當然，最好的方式還是應該在設置崗位和人員時就盡量一次性安排到位。
績效考核標準和績效分配制度如何調整？
在醫院體系中，後勤部門的福利待遇往往是最低的，後勤工作的繁重和復雜性往往被忽略。在醫院後勤管理和後勤服務全社會化模式下，編制內的後勤服務人員越來越精簡，所需技能和專業化水平卻越來越高，而相應的績效考核標準和績效分配制度卻沒有同步跟進。
如何提高後勤管理人員的專業技能和綜合素質？
後勤管理模式的變化，需要打造一支專業技能強、綜合素質高的後勤管理和後勤保障團隊。一方面要加強培訓和學習，同時應考慮引進或招錄諸如“工程管理、醫療裝備”等後勤管理類高層次專業人才。
信息化建設如何適應新需求？
G醫院後勤信息化建設雖然已取得較大的進步，比如：物資管理已全部采用“HERP系統”；與醫藥企業合作開發耗材物資“SPD系統”；與知名餐飲公司合作開發患者飲食點餐系統（PAD系統）。但是，後勤服務工作的評價、反饋機制信息化建設尚未實現，綜合評估手段相對原始；患者檢查運送預約系統的開發尚未完全實現；臨床報修、設施設備日常維保監管等信息化尚未實現；等等。
企業能否跟上醫院後勤社會化的步伐？
在市場經濟體制下，創新能力的強弱是醫院各後勤服務公司生存和發展的基礎。後勤服務公司大部分是勞動力密集型的企業，然而隨著我國勞動力最低工資標準每年以12.5%左右的速率遞增，必將促使各傢公司必須思考：如何減少勞動力數量？如何統籌分配各項工作？如何提高員工的工作效率？等等一系列問題。這就需要公司不斷創新管理，引進先進的管理理念和技術。比如，在運送部門開發“實時跟蹤和定位”系統，實現員工“完成工作就地匯報，各區域工作統籌安排，月度工作量匯總與評定，以實現員工之間合理的績效分配”。
在醫院後勤社會化程度越來越高的大形勢下，醫院應該思考的是如何調整自身的定位和分工，如何通過管理來保證企業能夠達到醫院的目標和要求；而企業則應該思考，怎樣更好地為醫院服務，並且不斷通過創新來適應醫院後勤社會化的潮流。
部分資料來源：上海市第一人民醫院後勤保障處顧傢榮 顧曉雲 吳錦華
（原標題：醫院後勤如果全部外包，會怎麼樣？）
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